专访吉利CEO李东辉：从扩张到聚焦，为何顺境求变

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　　这家近2000亿元营收的车企CEO揭秘吉利为何开启顺境整合？为何是极氪和领克打头炮？其所孵化的各类公司又会走向何方？

　　文|李皙寅

　　编辑 | 施智梁

　　2月14日，极氪智能科技控股有限公司（ZK.US）、吉利汽车控股有限公司（0175.HK）分别发布公告，宣布极氪完成领克收购及注资事项，完成后领克51%权益归属极氪，49%权益归属吉利汽车，领克成为极氪非全资附属公司。极氪科技集团也正式宣告成立。

　　极氪和领克均是吉利系自我孵化的高端汽车品牌，双方的整合项目代号“红宝石”，这两家公司体量较大、发展势头较好、市场认可度较高，授权发展比较充分，公司相对比较独立。正因如此，极氪和领克的整合，备受整个吉利系内外的关注，被视作改革的硬骨头。

　　2024年初，吉利控股集团CEO（首席执行官）李东辉在一次脱稿演讲中提出了“坚持、协同、稳健”的未来发展方向。彼时，这三点还被视作企业惯常的表态。然而，仅仅数月后，吉利便拉开了史上最大规模的整合行动——调整非核心项目，重塑品牌定位，优化股权结构，开始转变过往的扩张模式。

　　2024年9月，吉利控股集团董事长李书福在公司诞生地发布了战略纲领，标志着吉利从鼓励内部赛马的积极扩张，转向强调内部协同的整合聚焦。

　　之后一揽子变革开始了。2024年11月，旗下高端新能源汽车品牌极氪与领克启动合并，成立极氪科技集团。同时，吉利汽车集团也进行大规模业务调整，将几何、雷达、LEVC等独立品牌重新整合回集团体系，意在统一管理、集中资源，打造协同效应。

　　以此次极氪与领克的整合为例，双方重新梳理的未来的汽车产品线，避免重复竞争，双方各自砍掉了20%的新车型规划，就图一个聚焦。

　　具体来看，吉利控股集团设立了“一三三”战略思路，围绕组织与文化转型、竞争力转型、管控模式转型三大转型，强化整车业务、核心零部件和生态业务三大板块。

　　吉利的调整并非孤例。在国内，广汽、上汽等头部车企近期也在推进内部整合，通过竞聘上岗、合并品牌等措施提升效率；在国际市场，日产与本田的合并谈判已经接近落地，全球第三大车企呼之欲出。然而，与这些车企在外部压力下的被动调整不同，吉利的动作更显主动性和战略前瞻性。

　　吉利是在基本盘稳定，甚至高增长的背景下主动转型。李东辉将此总结为从“扩张式成长”到“聚焦式发展”的过渡：“我们已经从战略扩张转向战略聚焦，更加注重资源整合与协同。”这种转型背后，是吉利对外部环境变化的深刻洞察——随着全球化受挫、行业竞争加剧，粗放式增长已不再是长久之计。

　　2024年吉利控股集团全球总销量（含吉利汽车集团、沃尔沃汽车、宝腾、极星、莲花跑车、远程新能源商用车等）333.7万辆，同比增长约22%，其中，吉利汽车全年销量达到217万辆，同比增长32%；其中新能源汽车销量88.8万辆，增幅达92%。从营收来看，吉利汽车前三季度营业收入达1677亿元，同比增长36%；净利润为131亿元，展现了其基本盘的稳健性。

　　财报数据很不错。不过，吉利的疆域太大了，光是汽车品牌就有十几个，有内部孵化的，也有外部购入的；从入门级、大众级、豪华级不一而足；各品牌间的管理模式、文化、架构各不相同，此前很多品牌都以独立发展，登陆资本市场为目标，在研发、采购、生产等领域强调各自为营。如今，嗅到了分兵扩张背后风险的吉利，换了打法，不再强调内部赛马，鼓励内部共用资源。

　　无论是资本市场、吉利体系内，还是同业间也都颇为关注并怀揣疑惑：在光景还好的时候，开启这么大规模调整，吉利到底看到了什么？吉利是不是开始全面收缩，后续子公司不会再有上市公司了吗？吉利的非汽车业务板块后续会如何，还会继续推进科技转型吗？

　　2025年1月初，李东辉再度对外表达了“坚持、协同、稳健”的主旨。他解释称，坚持，强调的是坚持高质量经营，坚持全球化发展；协同，强调采购、技术开发、生产运营等领域要进一步加强协同；稳健，要稳健经营，稳健投资。

　　带着这些疑问，2025年1月，《财经》记者对话李东辉，试图寻找答案。相较上一次采访，时隔一年半，而吉利的想法已然不同。彼时，李书福旗下公司收购魅族，吉利系的业务版图里，新增了手机等智能可穿戴设备；极氪、莲花跑车等公司陆续登陆资本市场。彼时，吉利整体走向了科技转向，支持并鼓励旗下公司独立融资、造血以便矩阵式发展。

　　李东辉个人的变化不大。他着深色西装、白色衬衫、藏青色羊毛衫，这是他对外受访的惯常着装。“具体来说”，是他的口头语，发表观点的时候，总是有大量的客观细节，比如具体时间、数字，乃至一个地域的行政归属及沿革，往往也会如数家珍；“公平、合规、依法”也是他在此次访谈交流中最常说的内容，大概与作为财经专业人士出身且在外企工作经历有关。如上的严肃之余，李东辉也有比较轻松的一面，他总是喜欢微微一笑，然后坚定地说出观点，音量不高、语速不快，也总喜欢戴一顶杰夫帽。

　　通过访谈，《财经》发现，吉利对于不同类型的企业，给出了不同的发展建议和解决方案。从主业汽车来看，整合是关键词。像研发、采购、营销等板块，逐渐从各自为营，逐渐回归集团、合并，从而降本增效。从非汽车主业的创业板块来看，吉利会重新审视其和出行业务的关联性和必要性，以便决定支持程度。

　　至于是否还会有吉利系背景的企业IPO（首次公开募股），《财经》认为不会再有此前盛况，但并没有关闸。毕竟有些像商业航天、低空经济、商用车、甲醇技术等新兴业务板块的增势良好。同时，登陆资本市场也不只有IPO一条路，比如将发展较好的业务装入现有上市公司体系。

　　李东辉告诉《财经》，在投资布局方面，吉利已从战略扩张转向战略聚焦，在投资决策上更加谨慎，着重深化现有项目的资源整合与内部协同，全力做好已投资的公司和项目。同时，这并不意味着完全停止IPO进程，对于部分已满足资本市场投资者预期且自身发展成熟的公司，仍会安排上市工作。

　　2024年，汽车出口成为行业热词，但中国车企的全球化之路并非一帆风顺。李东辉在接受《财经》采访时提出，在吉利看来，出口不仅是“走出去”，更是“走进去”。例如，在马来西亚的AHTV项目中，吉利通过本地化布局，将汽车生产与教育发展相结合，以此带动区域产业链协同，这种模式也成为吉利未来全球化的核心方向。

　　“全球化的未来不只是输出产品，而是深度参与当地经济，与合作伙伴实现共赢。”李东辉如是说。在他看来，区域协同与属地化运营将成为全球化受挫背景下的重要解题思路，而吉利的布局正是这一趋势的体现。

　　从提供路线图，到选择率先整合极氪与领克这一攻坚战，吉利正在用行动回答外界的疑问：为什么要在巅峰时刻调整？这场转型不仅是资源配置的优化，也是吉利对未来市场趋势的主动迎合。

　　以下为《财经》与李东辉的采访，略有删减及调整：

　　从扩张转向聚焦

　　《财经》：李书福董事长在台州的表态有何背景？

　　李东辉：这受到国内国际的产业、经济、地缘政治等环境变化的影响。国家的政策、吉利一直都在强调坚持全球化。对于企业来说，不管是技术、品牌，还是资本运作，经济效益肯定是竞争中最核心的一个因素。这反映了我们前一段时间的战略聚焦、战略调整的阶段性结果，更是下一步工作总体的纲要指引。之前吉利已经做了一系列的战略聚焦、整合、稳健经营等方面的工作。有些职能过去分散在各个品牌，每个品牌有自己的布局，本着先易后难，在充分讨论基础上去推动实践，进一步凝聚共识，循序渐进地在推进聚焦整合。

　　《财经》：具体内容是怎么定出来的？

　　李东辉：吉利内部有个面向高管团队的内部培训班叫“领航”，已经做了十年了，每年一到两次从未间断。就是在2024年的培训中，我们共创了这一宣言，通过提前起草要点，通过四五十人的团队分组讨论，小组汇报内容，经过李书福董事长修改，最终成文。

　　《财经》：李书福的修改聚焦于哪里？研讨中有什么印象深刻的事儿？

　　李东辉：当时大家讨论的热情和精彩程度远超我们预期，分组讨论得出的内容已经有了很多很好的战略思考。但面面俱到的长篇大论，并无助于凝聚共识和操作执行。经过李书福董事长提炼出了五大战略——战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才，由此进行系统梳理。

　　《财经》：宣言公布不久，极氪和领克就开启了全面的整合，为何会选这两家公司？

　　李东辉：吉利希望借此反映吉利控股和各业务集团，凝聚的战略共识以及推进该宣言的决心与能力。这个项目挑战很大，涉及众多的参与方，还有三个不同国家区域的上市公司，要符合股东的利益、监管的规则。各个不同的市场的监管规则有很多不同之处，甚至还有一些矛盾的地方。最后形成的方案，兼顾了所有的利益相关方、满足各个不同的国家区域上市监管部门规则的要求。推动蓝宝石等项目，核心是为了让吉利控股旗下各相关业务集团、各品牌达到更好的规模效应、形成更好的协同，避免内部冲突。

　　《财经》：吉利手握众多汽车品牌，不同品牌的发展状态、经营现状乃至企业文化背景差异很大，如何进行整合呢？

　　李东辉：吉利旗下汽车品牌成长路径很多元，有的品牌是内生式的，像吉利、极氪、领克；有些是投资并购而来，比如像沃尔沃、莲花跑车等，借此我们获得了品牌影响力、布局了全球市场。吉利向它们学习了技术和管理经验，从中受益；吉利也帮助它们实现了复兴，彼此双赢。

　　同时，我们拥有面向大众的主流品牌、定位高端的品牌以及追求极致豪华的品牌等，它们在管理模式、企业文化和团队架构等方面均存在不同。除了品牌间既有的市场定位差别，在能源路线布局上也各有侧重。伴随市场发展与业务推进，我们已不再单纯依据能源动力形式来区分品牌。因此，品牌间的协同合作乃至深度整合已成为必然趋势。

　　我们并非采取简单粗暴的方式，如单纯依据销量或市值来决定是否关闭或整合某个品牌，而是需要综合考虑品牌的历史发展阶段和消费者需求。例如，某些高端豪华品牌虽然市场销量有限，但在其细分市场已占据领先地位，在这种情况下，我们不会强行将其与吉利汽车等主力品牌进行整合。但无论各公司在股权或公司法律形式上，短期内是否进行整合，但在中台、后台的协同以及资源共享早已开始，并将随着战略的落实更加深入推动。整合不是减法：如何平衡效率与稳定？

　　《财经》：推进整合主要取决于哪些关键指标？

　　李东辉：在产品规划方面，我们制定了量化指标以提升运营效率。例如，我们将单车年销量预期提升至10万以上。月销2万是成为爆款车型的标志之一，当时博越车型表现突出，最高月销量接近3万，订单量常保持在八九万，产能也经历了从1万到2万的提升过程。如今，像中国星系列、银河E5、星愿等车型订单量颇高，部分已达8万-10万，迅速爬产，有望快速突破3万的数量级。所以，未来我们推广新车时，将10万以上的年销量作为重要目标。

　　以中央采购整合为例，目前由吉利控股负责管理旗下所有品牌的采购业务，但是其主要组织架构人员设置在吉利汽车，这是一种管理模式的创新。通过此次整合，我们节省了约四分之一的人力。这些人员并未失业，而是在集团内部进行了合理调配。例如，部分采购人员转岗至研发岗位，获得了更广阔的发展空间。此外，SQE采购及数字化集中管理等方面也节省了20%-30%的运营成本，这并非通过压低供应商价格实现的，而是源于内部管理效率的提升。

　　《财经》：大规模整合必然带来人员的优化和精简，对此吉利如何应对？

　　李东辉：关于人员问题，吉利控股集团旗下涵盖多元产业与生态，处于不同发展阶段。这使我们具备强大的内部人员吸纳与重组能力。例如，部分处于快速发展期的品牌（如低空经济、芯片等领域相关品牌）在拓展业务时本就有招聘需求，能够吸收集团内部其他业务板块的人员，尤其是围绕汽车主业的科技生态布局相关人员。我们高度重视保持员工队伍稳定以及社会环境平稳。

　　汽车之外，第二增长曲线在哪里？

　　《财经》：当前吉利控股旗下拥有众多新兴业务，如今这些企业是否会继续推进上市计划？

　　李东辉：吉利控股从未将上市公司数量作为考核指标，旗下上市公司的形成也是有其历史原因。例如，沃尔沃在瑞典上市。在此过程中，我们综合考虑了新能源汽车市场及资本市场的发展态势，出于增强品牌影响力和提升抗风险能力等目的，加强了股权融资。

　　现阶段，我们的战略更加稳健。在五大战略中，投资与资本运作板块的规划凸显稳健性。但这并不意味着完全停止IPO进程，对于部分已满足资本市场投资者预期且自身发展成熟的公司，仍会安排上市工作。例如曹操出行，其已在出行领域占据领先地位，基于其发展情况，我们不会阻碍其上市进程。

　　《财经》：此前吉利通过海外投资并购打开了当地市场、消化了新的技术，后续还有新计划吗？

　　李东辉：在投资布局方面，吉利已从战略扩张转向战略聚焦。过去，吉利控股以收购沃尔沃为重要投资并购里程碑，之后十余年主要还是做战略扩张的布局，进行了一系列投资入股和收并购活动。如今，战略聚焦成为主导方向，我们在投资决策上更加谨慎。现阶段确实没有新的投资标的，而是着重深化现有项目的资源整合与内部协同，全力做好已投资的公司和项目。比如通过联合研发、联合采购等方式为合作伙伴赋能，实现投资保值增值。

　　《财经》：新的形势下，吉利控股集团的角色是否会发生变化？

　　李东辉：吉利控股已经达到900亿美元的市值，增长速度很快。就吉利控股来说，主要是管战略、管赋能、管底线。不管是过去在战略扩张的时候，做投融资、IPO等，整个控股集团都是有相应的战略规划的，然后去协同各个品牌推动落实。现在的战略需求同样是由控股这边牵头，这就是管战略。

　　管赋能这块，首先是在技术协同、联合采购等方面跟国际品牌进行合作，比如浩瀚架构，还有跟韩国雷诺的合作，现在沙特阿美又加入合资的架构中等。吉利汽车每年通过技术转让、技术服务、产品代工这些方式，包括吉利控股为吉利汽车提供金融服务，给吉利汽车带来了不少收益。而且这些收入不是一次性的，是长期可持续的、稳定的，可能还有比较好的增长。

　　管底线，实际上就是把控合规、投融资、现金流这些方面的底线，还有ESG等。所以，这一纲领性文件的形成跟控股集团之间的管控模式定位有着密切关系，是整个集团通过实践形成的一种共识。

　　《财经》：留意到吉利的企业愿景从出行生态变成了通行生态。除了汽车主营业务，像卫星、出行、飞行汽车这些业务，吉利对它们的目标是什么，发展方向又是什么？是不是还会继续推动它们给企业主业赋能，或者更多地推动它们朝资本市场化方向发展？

　　李东辉：对于科技生态企业，吉利是围绕着主业进行科技生态布局的，能够给主业赋能，也能让主业形成更强的竞争优势。比如说我们的卫星、操作系统、芯片，这些都让吉利汽车形成了很强的科技护城河，也形成了立体化的综合竞争能力。所以，这些方面肯定还是要坚持去推动、加强发展。

　　在这个过程中，对于投入也会有相应的管控，要围绕着企业的经济效益。目前大家形成的共识就是，企业未来长期的生存发展，包括对投资人的吸引力、给股东的回报，还有对用户长远负责，都要求企业必须有经济效益。

　　所以我们对于科技生态的布局，也是充分授权各个生态主体，让它们自己去融资、去经营发展。当然，控股集团会管战略、管赋能，管底线，会给予它们必要的支持，同时也会把控好，不会让它们产生巨大的运营和投融资风险。芯片、低空经济等都是目前备受各界关注的重要板块，吉利都有布局，如今这些公司在对外融资时，很受欢迎。

　　从“走出去”到“走进去”

　　《财经》：特朗普再度就任美国总统，预计会对行业和公司带来哪些影响？

　　李东辉：吉利的发展要全球化，同时也要坚持合规，必然会迎来新的挑战。为此，吉利的解决方案是全球化协同。比如，我们有沃尔沃、莲花跑车、极星等海外品牌；也以本地化或属地化团队为主进行运营；它们在海外也有生产基地、研发中心，因此我们应对能力很强。美国并不是我们的主流市场，影响有限。

　　《财经》：此前高歌猛进的汽车出口如今遭遇越来越大的挑战，对此您有什么感触和建议？

　　李东辉：吉利一直都在强调，出口不是简单的“走出去”，而是要“走进去”。要从技术、成套设备、零部件、服务、管理等各个方面去推动本地化，像马来西亚宝腾就是一个典型例子。

　　现在全球经济的发展越来越强调区域一体化协同了，区域一体化能够兼顾全球化和本地化。比如我们在马来西亚的“AHTV”项目，我们把汽车、零部件和教育进行协同赋能，也就是产学研一体化协同。主要的管理团队、人才都是在马来西亚当地招聘，然后在马来西亚通过我们设立的大学来进行培养；零部件方面，我们也会在马来西亚当地去寻求发展机会，去争取马来西亚政府的政策支持。通过马来西亚我们也可以覆盖东南亚地区，乃至未来通过马来西亚往欧洲和美国出口也是一个战略选项。这也是应对挑战，也是一种推动区域一体化的发展方式。我们主要考虑的是通过集团内部乃至集团外部的合作伙伴来进行合作。比如说我们在欧洲、美国都有沃尔沃的工厂，我们的合作伙伴像雷诺、奔驰，它们在欧洲、南美等地方也都有相应的产能。所以吉利也会推动属地化经营、区域化的协同发展，这样我们就有更多的战略选项。